抖音入局外賣流量巨頭能否改寫送餐格局？

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抖音入局外賣流量巨頭能否改寫送餐格局？

手握6億日活的抖音，在攻下直播電商、試水團購、教育領域后，把目標放在了美團與餓了么纏斗8年的外賣領域，大舉進入本地生活賽道。

1.抖音盯上餐飲，鲇魚還是鱷魚？

7月14日，有科技媒體爆料，字節跳動旗下的抖音于近日在抖音App內開展了外賣程序測試。目前，抖音的外賣業務名為“心動外賣”，其Slogan也非常符合“抖人”取向——“心動外賣，吃你所愛”。據分析，心動外賣由入駐商家自主提供配送服務或者利用聚合平臺為其他外賣導流的形式，都是有可能的，畢竟外賣騎手已經讓交通太混亂了，抖音騎手出現的幾率并不大。

依靠抖音的流量和媒介優勢，字節跳動進入外賣領域

從數據來看，流量爆棚的抖音確實難以抵擋這片流量富礦的魅力。來自央視財經公布的數據顯示，截至2020年年底，全國外賣總體訂單量達171.2億單，同比增長7.5%，全國外賣市場交易規模達8352億元，同比增長14.8%，我國外賣用戶規模已接近5億人，而“80后”、“90后”則是餐飲外賣服務的中堅消費力量。

當然，抖音看中的不僅是通過外賣這一高頻業務推動用戶規模和黏性增長。除了保有流量優勢外，進軍同城生活也可以為抖音尋找除廣告變現外第二條增長曲線。

靠流量拉動次平臺戰場，是互聯網公司常見的打法，典型案例就是全球打車軟件Uber。依照Uber公布的數據，去年第四季Uber預約叫車服務產生營收為67.9億美元，而通過Uber EATS服務產生營收則達100.5億美元，為此第四季Uber還以11億美元價格收購了酒類商品外賣服務Drizly。2020財年第四季財報顯示，Uber預約搭乘服務相比前一年同期足足下滑50%，但Uber EATS服務使用的餐飲外送服務營收則比同期增加130%，成為Uber目前重要營收來源。

我國外賣行業發展趨勢

靠直播電商挺進線上實物電商賽道后，市場早有預測抖音會將電商野心拓展至線下，瞄準“到店”消費場景。有業內人士預期，在美團和餓了么霸占多年的領域內，抖音或許真的可以依靠短視頻這一媒介成為外賣萬億市場的有力攪局者。

據悉，抖音已經組建由原核心團隊組成的本地生活團隊，由抖音產品負責人牽頭，向CEO張楠匯報，該業務也是抖音今年的重點業務之一。

其實抖音入局外賣行業也并非無跡可尋。早在2018年，字節跳動就上線了抖音POI（Point Of Interes）地理定位功能，鼓勵商家、機構、普通用戶在上傳短視頻的時候帶上地理定位，并且給予一定流量推薦以扶持線下商家、方便用戶探店消費。初步展現了字節跳動對于區域板塊、同城板塊業務的重視和野心。

2020年3月，抖音內部上線新功能“抖音團購”，提供到店取貨和物流配送兩種消費服務模式，在抖音app內就可以滿足消費者點餐、團購、外賣到家等需求，這也是抖音首次參與物流配送環節；9月，抖音更進一步，在App內推出視頻版大眾點評“心動餐廳”，并且成立了探店團，通過短視頻這一信息密度更大的形式賦能，用商家主動發布短視頻搭配達人探店的形式進行種草安利。

“短期來看，抖音是想做平臺撮合業務，但也不排除為之后同城生活市場打基礎。畢竟餐飲外賣+到店點評，這直接對標的就是阿里系‘餓了么+口碑’的本地生活服務布局。”一位電商行業人士認為，在心動外賣等業務成熟后，抖音更可能嘗試將用戶視頻種草到交易的行為都在抖音App內閉環完成，不再將流量貢獻給其他平臺。

餐飲外賣賽道馬太效應明顯，新生力量入局不易

但想搶奪行業巨頭們的市場并不容易。尤其是在美團和餓了么早已成為了餐飲外賣賽道隱形“守門員”的情況下，“心動外賣”是鲇魚還是鱷魚，都還需要時間去成長。

2.扶不起的餓了么

在抖音入局以前，餐飲外賣賽道已經很久沒有令人振奮的新玩家了。

“在中國的外賣市場上，美團和餓了么兩家的份額就接近98%，新的玩家很難跑出來。”管理學碩士梁湘認為，在互聯網技術的支持下，統一大市場催生超大型的頭部企業，加上資本的助推作用，使其在較短時間內就形成了流量、數據、資本、人才等要素的聚焦，從而對腰部、尾部的企業形成擠壓效應，“外賣賽道上已經有一超一強就很難再有空間給其他玩家。”

餓了么市場份額增長疲軟

而在美團和餓了么兩家頭部企業之間，分化也越發明顯。“如今的外賣市場，美團呈壓制狀態，市占率遠超餓了么。”國泰君安批零貿易業分析師劉越男在互聯網消費市場報告中指出，從2021年第一季度收入體量上來看，哪怕在祭出百億補貼、阿里系產品引流之后，外賣市場兩家頭部企業仍然差距較大：美團206億元的收入比餓了么+口碑收入體量（72億元）高出近2倍，且美團在較高基數下依然保持了117%高增速，相比餓了么+口碑（+50%）在增速上同樣領先。

本地生活服務美團與阿里量價差距明顯

之所以出現這樣的結果，餓了么在下沉市場的乏力以及供給側的失利是主要原因。

回溯過往，2008年由大學生張旭豪創立的餓了么，在美團于2014年切入外賣賽道領域并迅速拓展100個城市的時候，僅僅覆蓋了12個城市。相比美團的游刃有余，餓了么在三四線城市的落后是其先發優勢被消耗殆盡的核心原因。

低線城市資金關注度低、邊際回報率更高，一直是美團主要的根據地。早在2014年，美團便占據了三四線城市70%以上的份額。

美團在低線城市外賣市場的高占有率歸功于其在團購大戰中累積的團隊資源與經驗。“做美團外賣的團隊基本都是原先推廣團購的BD（地推，business development）團隊，手上掌握很多本地的商戶資源，慢慢就有了規模效應。”業內人士指出，美團走的是“農村包圍城市”的路徑，從二線城市起家，先做通三四線城市，再回到一線。

走這條路也是基于國內復雜的城市層級需要。“一方面，低線線城市雖然單個體量不大，但是數量眾多，總的體量很大。另一方面，低線城市必然是后半段戰爭的焦點，率先進入者的先發優勢明顯。”

結果就是，當餓了么轉身想發展三四線市場時，發現美團已經憑借海量商戶和用戶構建起了極高的壁壘形成反超，再想進入成本極高。

外賣市場乃至整個本地生活服務板塊的競爭都集中在供給側和需求側的資源搶占上，尤其是對獨家商戶的爭奪，在過去兩年從未停止。

在不同區域，占市場優勢的平臺常使用獨家策略來鞏固“勞動果實”。一名餓了么代理商告訴電腦報，如果在一個城市的市場份額占明顯優勢，平臺就會采取獨家策略。2019年，北京餐飲行業商戶投訴稱，餓了么要求商家在正月初一到正月十五期間關閉美團，并與平臺簽訂“獨家合約”，否則會受到流量墊底、強制下架等懲罰措施；2020年疫情期間，餐飲商戶和平臺的利益博弈加劇，廣東餐飲協會曾在去年4月10日公開指責美團違反反壟斷規定，疫情之下依舊強勢要求餐飲商家做“獨家經營”。

風波過后，美團和商家最終達成和解，僅微調傭金幅度，商家數量反而在去年第二季度迅速反彈，市場份額不降反增。美團在供給側強勢，餓了么則節節敗退。報告顯示，截至去年6月，美團的餐飲外賣市場份額高達68%，餓了么只有25.4%的占比。

“餓了么+口碑”的組合被阿里寄予厚望

在多位市場人士看來，互聯網企業想要下沉，持續良好運營的能力和組織能力是首要的。

“一二線市場與三四線以及縣域市場對企業的業務模型、團隊架構、組織管理能力要求是完全不同的。這點餓了么就很難做到。”在一位熟悉餓了么的業內人士看來，餓了么單量與商戶覆蓋劣勢明顯，且門店覆蓋率低，哪怕用補貼提振用戶數據，也只有短期效應，始終缺乏粘性。

2018年，阿里巴巴出手，以95億美元收購餓了么，并將口碑升級為二級業務，正式并入阿里巴巴零售體系，在外賣領域形成了美團+大眾點評、餓了么+口碑兩大陣營。

阿里的新零售體系、支付生態、供應鏈能力以及資金實力曾讓市場對餓了么倍加期待，但長于線上流量運營的阿里，在區域的商務拓展和本地化運營階段短板明顯。

“阿里會招商、盤貨、搞大促，但地面的商務拓展部隊比不得美團做了十年的區域組織。”一位曾在阿里商務拓展部門的工作人員透露，商務拓展能力曾經也讓阿里引以為豪，被集團內部稱為“中供鐵軍”，一手搭建起美團地推團隊的干嘉偉，就是阿里直銷團隊的元老級人物，“但現在人已經差不多走完了，重新搭建需要時間和人才。”

餓了么在戰術上雖然延續了之前美團十分熟悉的補貼拉新和降傭奪商戶的做法，但并未在地推團隊的管理和運營效率上有本質提升，以至于一直無法扭轉美團在外賣領域的主導地位。2020年開始餓了么除了在C端推出百億補貼，還提出了七項商家賦能計劃，其中一項便是低傭金：明確承諾其外賣平臺傭金低于其他平臺的3%～5%。

但是效果有限，一位重慶餐飲公司的老板告訴電腦報，考慮到美團實際的導流能力和可見規模的訂單量，他最終還是選擇了放棄餓了么。

3.整合引流，意在3公里生活圈

外賣在整個本地生活服務體系中的重要性，其實從美團的商業模式上就足以得見——高交易頻次的外賣負責引流，到店、酒旅、新零售負責賺錢，正是美團營收的典型結構。2021Q1財報數據顯示，外賣除了貢獻美團近半營收，更是美團拓展酒旅、社區團購等一系列其他業務的重要基石，這一模式也被市場稱為“T字型戰略”：先在某一領域做到第一，隨后依憑積累的資源和管理能力向其他賽道持續復制。

對餓了么背后的阿里來說，這種擴張不能不警惕。“把競爭對手壓制在線下，阻止其在餐飲外賣之外的市場攻城略地更為緊迫。”一位接近餓了么的行業人士分析，美團和拼多多在廣大低線城市已經對阿里形成夾擊之勢，為維護阿里的同城電商版圖，本地生活整個業態必須有所動作。

本地生活服務板塊多次經歷架構調整、換帥

7月2日，阿里巴巴宣布一系列組織升級的決定，其中餓了么、高德和飛豬組成生活服務板塊，由原阿里大文娛負責人俞永福分管，向張勇匯報。

這已不是阿里本地生活板塊第一次調整。早在2019年下半年，阿里就對本地生活板塊進行過一輪大規模整合，由原螞蟻金服的總裁胡曉明出任阿里巴巴本地生活公司的董事長，支付寶相應進行調整。僅一年以后，疫情給本地生活服務創造了重要發展機遇，阿里再次調整本地生活架構，由張勇直接牽頭并開始與同城零售團隊整合，旗下商超和生鮮業務直接為餓了么提供日化商品和生鮮產品。這塊業務也被提到阿里巴巴“一號工程”。

生活圈3公里半徑內的“近場電商”并非阿里強項

調整后，餓了么作為“本地生活服務入口”的戰略定位進一步得到加強。餓了么此前對媒體透露，支付寶、淘寶、天貓、高德等流量入口打通后，餓了么口碑商家每天可以迎來超過1億的訪問用戶。

這些調整也被阿里內部視為是張勇在2015年提出新零售概念后，整個電商業務的新一輪升級，即從跨區域資源配置的“遠場電商”轉變為基于城市生活3公里半徑內、履約時效更快的“近場電商”。而這并不是阿里擅長的領域，首當其沖需要面對的就是其老對手美團。

早在2016年，美團創始人王興就表示不甘于停留在“外賣最末端的營銷和交易部分“，而是瞄準整個線下服務市場的數字化。艾瑞咨詢數據顯示，到2025年，中國本地生活服務市場規模將從2020年的19.5萬億元增長到2025年的35.3萬億元，年復合增長率為12.6％。

而本地生活服務的線上滲透率也將由2020年的24.3%，增至2025年的30.8%，這意味著，雖然本地生活的市場空間不可小覷，但線上滲透率依然不足，潛力巨大。

隨著諸多業態歸攏整合，如線上超市天貓超市、新零售盒馬、餐飲外賣、導航地圖高德等等，從形式上看，阿里好像已經具備了美團所有業務形態——雖然外賣、酒旅不及美團，但線下零售優勢明顯。

可從組織結構來看，阿里想整合發展沒那么簡單。上述行業人士表示，阿里本地生活業務主要依靠的還是外部并購、投資的資產和傳統商超零售挖來的人才，整個打通沒那么容易，“而美團和大眾點評十年來積累的經驗，通過兩年多整理磨合早已形成成熟的業務模式”。

4.本地生活賽道暗流涌動

餐飲外賣賽道依然是本地生活服務的奠基之戰，但在源源不斷的流量和資金紛紛“喂”給外賣平臺后，電商行業分析師于清泰認為：“阿里同城業務即便有新的增長，也不會是在外賣上。”

內部的合規、調整與向外的合作是阿里如今的主要策略。

平臺反壟斷監管加強以來，撮合交易的電商平臺要求商戶“二選一”的做法被監管列為重中之重，美團與餓了么同樣面臨著反壟斷調查、降抽傭要求和騎手權益保護等多重挑戰。一名平臺地推專員表示，“二選一”強監管以來，平臺不再對商戶要求專屬價格，美團之外其他平臺的供給端有了進一步增長的可能，但也較難在短時間內做出差異化。

監管層對于反壟斷行為的強監管，也釋放了一定政策利好，吸引了抖音、快手、滴滴、拼多多等早已垂涎本地生活巨大市場潛力的玩家們入局。同是短視頻起家的快手，也在今年4月提出要將“泛生活服務”與“直播電商”、“社區與社交”并列為三個重點突破方向。目前，業務仍在發展初期，規模較小。

就在阿里與美團在同城賽道爭搶，新秀動作不斷之時，手握美團17.2%股份的騰訊卻突然傳出與阿里握手言和的消息。