在企業(yè)管理實踐中，“甲方”與“乙方”并非割裂對立，而是辯證統(tǒng)一的有機整體。文家坡礦深刻把握這一管理哲學，將“以客戶為中心、以服務為導向”的“乙方”思維融入“甲方”管理實踐，主動跳出“指令者”的固化角色定位，甘當服務一線的“勤務員”、協(xié)同合作的“護航員”，為高質量發(fā)展凝聚起上下同心、內外聯(lián)動的強大合力。

一、角色重構：解碼“乙方”思維的服務密碼

“乙方”思維的精髓，在于打破管理即管控的傳統(tǒng)桎梏，以需求為原點、價值為半徑，構建全鏈條服務閉環(huán)，推動管理體系從“權力本位”向“服務本位”革新。

在與科研單位、院校等的合作中，視合作方為事業(yè)共同體，摒棄居高臨下的姿態(tài)，以平等對話傾聽對方訴求，主動協(xié)同破解難題。在礦井災害治理的技術引進、設備供應等環(huán)節(jié)，搭建信息共享、資源互通的協(xié)作平臺，讓每一次合作都成為價值共創(chuàng)的雙贏實踐。

內部管理中，礦領導班子、各業(yè)務部門轉變“指導者”的刻板印象，將服務重心鎖定在一線區(qū)隊與職工。變“會議室決策”為“現(xiàn)場解難題”，化“紙上方案”為“實操指南”，以職工滿意、生產高效作為檢驗工作的標尺。在4207工作面災害治理工程中，領導班子成員及部門技術骨干深入現(xiàn)場，與一線干部職工并肩作戰(zhàn)，確保各項治理措施精準落地，共同保障礦井安全高效發(fā)展。

二、刀刃向內：直面短板方能行穩(wěn)致遠

對照“乙方”思維的實踐標尺，唯有以自我革命的勇氣深刻查擺問題，才能為管理升級找準方向。

在項目管理領域，“重部署輕跟進”的現(xiàn)象時有發(fā)生。部分方案制定時對現(xiàn)場實際考量不足，推進過程中缺乏全周期服務意識，對執(zhí)行層面的堵點和難點響應遲緩，導致“好政策”與“好效果”之間出現(xiàn)斷層。

在供應商合作領域，“重監(jiān)管輕共贏”的傾向尚未根除。信息溝通不暢影響供需銜接，過于強調考核約束而忽視戰(zhàn)略協(xié)同，未能將短期合作升華為長期互信，影響了供應鏈的穩(wěn)定性與抗風險能力。

在內部協(xié)同領域，“重分工輕協(xié)作”的壁壘依然存在。部門間“各掃門前雪”的心態(tài)尚未完全打破，跨部門工作中主動補位意識不強，服務流程銜接不暢，制約了整體工作效能的提升。

直面問題才能解決問題。文家坡礦以“服務無邊界”理念為指引，著力強化項目全流程服務、構建供應商價值共同體、打破內部協(xié)同壁壘，讓服務意識滲透管理各環(huán)節(jié)，為災害治理、項目建設等重點工作筑牢保障基石。

三、協(xié)同共贏：讓“乙方”思維結出實干碩果

堅持從機制建設入手，將“乙方”思維轉化為發(fā)展實效，讓服務理念在實踐中落地生根。

以服務思維優(yōu)化項目管理。堅持“項目立項問需求、方案制定聽意見、實施過程解難題”的工作思路，建立從規(guī)劃到驗收的全鏈條服務機制，主動下沉一線掌握實情，讓技術方案更貼合生產實際，以“店小二”式的服務保障項目高效推進。

以共贏思維深化供應商合作。構建“信息共享、風險共擔、利益共贏”的合作體系，定期開展需求對接與戰(zhàn)略溝通，將供應商納入礦井發(fā)展的“朋友圈”。在災害治理特殊設備、材料供應上緊密協(xié)作，保障物資質量與供應時效，筑牢供應鏈“安全線”。

以協(xié)同思維暢通內部聯(lián)動。推行“部門服務清單”制度，明確各環(huán)節(jié)服務職責與時限，確?？绮块T溝通協(xié)調“綠色通道”高效暢通。倡導“上游為下游服務、機關為基層服務”的工作作風，讓協(xié)作配合成為工作常態(tài)。

以人本思維筑牢安全防線。始終將職工需求放在首位，用通俗化的方式解讀技術標準，以常態(tài)化的培訓提升操作能力，讓安全服務滲透到生產每一個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)剛性制度與柔性管理相結合，筑牢安全生產堅實根基。

面向未來，文家坡礦將持續(xù)深化“乙方”思維實踐，以優(yōu)質服務凝聚發(fā)展合力，以協(xié)同共贏推進工作進展，不斷開創(chuàng)高質量發(fā)展新局面。（文家坡礦副總經理、總工程師 亢曉濤）